战略与执行的落差：为什么好的计划在拉丁美洲难以落地

大多数聘请战略顾问的企业，其实已经清楚自己需要做什么。诊断往往在最初几周内就已明朗，梳理出的战略通常也相当扎实。然而，在最终汇报结束六个月后，现实几乎没有任何改变。

执行为何失败

• 责任归属不清晰。战略定义了需要发生什么，却没有明确谁负责推动其发生。当人人都有责任，就等于没有人有责任。
• 缺乏治理模型。没有任何机制来审查执行进展、识别问题并实时做出决策。
• 战略存在于文件中，而非运营中。KPI没有针对新方向重新设计，激励机制没有调整。
• 没有把前90天视为关键时期。如果在这段时间内没有可见的变化，组织便会正确地得出结论：这次的战略将和上次一样。

"从演示到盈利"的问题

一个以汇报结束的战略不是战略，而是一个假设。执行需要清晰的责任归属、诚实的治理模型、真正衡量关键事项的KPI，以及在数据表明某事不奏效时愿意做出艰难决策的领导力。

真正可执行的战略是什么样子

• 我们要做什么？方向、优先事项和关键选择。
• 谁来做？有名有姓的负责人，而非泛泛的部门。
• 我们如何判断是否有效？带有目标和时间节点的具体可衡量指标。
• 当效果不佳时我们怎么办？一个能够及早浮现问题的治理模型。

前90天决定一切

能够弥合执行落差的企业，更善于将执行视为一门需要与前期战略工作同等严谨对待的专业纪律。

无法执行的战略不是战略，而是一个昂贵的假设。

从战略到执行是 Romero Consulting 四大实践领域之一。我们全程参与实施过程——因为一个停留在演示文稿里的计划没有任何价值。