大多数聘请战略顾问的企业，其实已经清楚自己需要做什么。诊断往往在最初几周内就已明朗，梳理出的战略通常也相当扎实。然而，在最终汇报结束六个月后，现实几乎没有任何改变。
这不是拉丁美洲特有的问题，而是普遍现象。但该地区的某些特定条件——组织架构、领导风格、资源约束以及市场变化的节奏——使得执行落差比其他几乎任何地方都更宽、更代价高昂。
执行为何失败
根据我们在该地区积累的经验，执行失败共享一小套根本原因：
- 责任归属不清晰。战略定义了需要发生什么，却没有明确谁负责推动其发生。当人人都有责任，就等于没有人有责任。
- 缺乏治理模型。没有任何机制来审查执行进展、识别问题并实时做出决策。战略获批后，实际上处于无人负责的状态。
- 战略存在于文件中，而非运营中。KPI没有针对新方向重新设计，激励机制没有调整，汇报结构没有改变。组织继续沿用旧的操作系统运转，却声称在追求新战略。
- 没有把前90天视为关键时期。战略获批后的头三个月，是确立还是失去势头的决定性窗口。如果在这段时间内没有可见的变化发生，组织便会正确地得出结论：这次的战略将和上次一样。
"从演示到盈利"的问题
我们用"从演示到盈利"来描述我们所做的事——以及大多数战略咨询项目未能做到的事。一个以汇报结束的战略不是战略，而是一个假设。将假设转化为结果的工作是执行，它需要一套与战略制定工作根本不同的能力。
执行需要清晰的责任归属、诚实的治理模型、真正衡量关键事项的KPI、能够推动真实对话的监控节奏，以及在数据表明某事不奏效时愿意做出艰难决策的领导力。
真正可执行的战略是什么样子
一个真正可执行的战略，需要回答四个问题，而非仅仅一个：
- 我们要做什么？方向、优先事项和关键选择。
- 谁来做？有名有姓的负责人，而非泛泛的部门。
- 我们如何判断是否有效？带有目标和时间节点的具体可衡量指标。
- 当效果不佳时我们怎么办？一个能够及早浮现问题、在危机形成前做出响应的治理模型。
大多数战略计划对第一个问题有详尽的回答，对其余三个问题则语焉不详。落差就藏在那里。
前90天决定一切
战略执行遵循一条势能曲线。在最初90天里，组织处于观察状态。早期的成果——哪怕是小的成果——能够建立信誉，并传递出"这次不同"的信号。早期的失误则传递出相反的信号。
能够弥合执行落差的企业，未必在战略能力上更胜一筹，但它们更善于将执行视为一门需要与前期战略工作同等严谨对待、同等资源投入和同等管理关注的专业纪律。
无法执行的战略不是战略，而是一个昂贵的假设。